20 Eylül 2013 Cuma

e-Learning’e başlarken organizasyonel gereksinimler

İnsan kaynağının bilgi ve öğrenme ihtiyacının karşılanması konusunda bir takım teknolojilerin kullanılması çoğumuz için yeni bir kavram değil. Ancak son yıllarda yaşadığımız iletişim ve bilgi devrimi, hızla artan bilgi ihtiyacı, zaman ve yer kavramlarının soyutlaşması ve bilgi teknolojilerindeki gelişmeler, e-Learning’in “sıradaki büyük şey” olduğuna inananların sayısını her geçen gün artıyor.

İçinde yer aldığı “teknoloji bulutuna” rağmen, teknolojinin sadece bir araç olarak kullanıldığı ve temelinde “öğrenme” kavramının olduğu e-Learning’in, insana odaklanmamış stratejilerle başarıya ulaşamayacağı açıkça görülmektedir.

e-Learning uygulamalarını başarıyla hayata geçirmek için stratejiler geliştirmek, e-Learning’e geçiş aşamasındaki organizasyonel ihtiyaçların belirlenmesiyle mümkün olmaktadır.

e-Learning’in son 10 yıldaki gelişme süresi içinde, kurumları insanlar tarafından kullanılmayı bekleyen son teknoloji ürünü cihazlarla donatmanın eğitim ve gelişim anlamında bir değer taşımadığı tecrübelerle kanıtlanmıştır. Organizasyonel gereksinimlerinin göz ardı edilmesi sonucunda ortaya çıkan başarısız projeler, e-Learning projelerinin bir “teknoloji” projesi olmadığını kanıtlamaktadır. Forrester Research tarafından yapılan bir araştırma, kurumsal e-Learning uygulamalarındaki en büyük başarısızlık faktörünün %41 gibi bir oranla kültürel direnç olduğunu göstermektedir. Bu bağlamda, e-Learning’e başarılı bir geçiş için göz önüne alınması gereken organizasyonel gereksinimleri Eğitim Kültürü, Liderlik, İletişim ve Değişim Yönetimi olarak sınıflandırabiliriz.

Eğitim Kültürü
Şirketin eğitim kültürünün e-Learning’i destekleyecek şekilde yeniden yapılandırılması, e-Learning’e başlarken üzerinde düşünülmesi gereken ilk temel gereksinimdir. Şirkette eğitim bir vakit kaybı olarak mı yoksa değerli bir aktivite olarak mı görülmektedir? Çalışanlar öğrenmeye istekli midirler? Öğrenme ve kişisel gelişim üst yönetim tarafından desteklenmekte midir? Buna benzer sorular eğitim kültürünün analiz edilebilmesi için gerekli ip uçlarını verecektir.

e-Learning bir öğrenme modelidir ve kuruma sunabilecekleri, bu modeli kullanarak öğrenecek çalışanların öğrenmeye verdikleri önem ve öğrenmenin kurum içindeki değeri ile doğrudan ilişkilidir.

Söz gelimi bir şirkette yeterince proje yöneticisi olmasına rağmen en çok verilen eğitimin proje yönetimi eğitimi olduğunu ve bunun nedeninin de bu eğitimin terfi için bir gereklilik olduğunu görüyoruz. Şirket e-Learning’e başlamak istiyor ve bu amaçla ofislerini en hızlı bilgisayarlar, en ilgi çekici eğitim içerikleri, en yeni yazılımlar ve iletişim altyapısıyla donatıyor. Uygulamada ne olacağını tahmin etmek hiç de zor değil; bu şirketin çalışanları için eğitim terfi etmek anlamına gelmektedir ve büyük ihtimalle çalışanlar terfi etmelerini sağlamayacak herhangi bir eğitimle ilgilenmeyeceklerdir. Şirketin stratejileri doğrultusunda eğitimleri terfiler için gereklilik olarak görmesi e-Learning’e geçmesi için bir engel midir? Elbette ki değil, fakat e-Learning modeli geliştirilmeden önce, modelinin şirketin eğitim anlayışı çevresinde kurgulanması ve ödüllendirme ve performans yönetimi sistemleriyle olan ilişkisinin belirlenmesi gerekmektedir. Yöneticilere personel gelişimi ile ilgili sorumluluklar verilmelidir. Çünkü yöneticiler eğitim öncesi ve sonrasında çalışanların performanlarını gözlemleyip gelişimlerini izleyebilirler. Öğrenim kültürüne katkı sağlayacak bir başka etmen de çalışanların öğrenmeyi işlerinin bir parçası olarak görmelerini sağlamaktır. Internet, Intranet gibi kaynaklardan bilgi edinmek her çalışan günlük aktivitelerinden biri olmalıdır. Bilgi palaşımı teşvik edilmeli ve ödüllendirilmelidir. Çalışanlar zaman içinde kendi performanslarındaki gelişimi ve yöneticilerin bu konudaki desteğini görerek öğrenmenin önemini benimseyeceklerdir.

Liderlik
e-Learning’e başarılı bir başlangıç için göz ardı edilmemesi gereken bir diğer unsur da şirket yönetiminin tam desteğinin sağlanmasıdır. Tüm yöneticilerin e-Learning konusunda uzman kişilerden oluşmasını bekleyemeyiz, fakat e-Learning’in önemini ve yarattığı fırsatları benimsiyor olmaları ve bu konuda vizyon sahibi olmaları çok önemlidir. Yöneticilerin e-Learning eğitimlerinden ilk faydalanan kişiler olmalarının sağlamak uygulamanın diğer çalışanlar tarafından benimsenmesini kolaylaştıracaktır. e-Learning insiyatifi yöneticilere somut göstergelerle açıklanmalıdır örneğin başarılı uygulamalarla elde edinilen deneyimler ve yatırımın geri dönüşünü gösteren örnekler sunulabilir. Tüm yöneticilerinizle e-Learning’i enine boyuna tartıştınız ve görüş birliğine vardığınızı düşünüyorsunuz. Fakat bir müddet sonra şirketin eğitimlerde kullanılmak üzere bir ofis kiraladığını duydunuz. Veya çok popüler olan ve rakip şirket tarafından da satın alınan fakat şirketiniz için gerekli olmayan bazı eğitim programlarının satın alındığını öğrendiniz. Veya şirket hedeflerindeki küçük bir sapma, e-Learning çalışmalarına ayrılan bütçenin kesilmesine yol açıyor. Sözel olarak alınmış bir desteğin ötesinde, üst yönetimin finansal alarak da desteği alınmadan, gerekli kaynak ve yatırımlar gerektiği ölçüde yapılmadan e-Learning insiyatifinin beklenen sonuçları vermesi mümkün değildir.

Yöneticiler astlarına karşı son derece açık olmalıdırlar. Uygulama sırasında küçük de olsa hedefler belirlenmeli ve hedeflere ulaşıldığında ödüllendirme mekanizmaları devreye sokulmalıdır.

Yöneticilerin eğitimlere bakış açısı da önemlidir. Bazı yöneticiler eğitimi yüksek performanlı çalışanlara verilen bir ödül olarak görüyorken bazıları sadece düşük performanslı çalışanların eğitim almaları gerektiğini  düşünebilir. Kurum içinde “eğitimin ne olduğu” konusunda tam bir fikir birliğine varılmalıdır. Genellikle yöneticiler, çalışanlarına İnternet erişimi sağlamanın çalışanlar tarafından suistimal edileceğini düşünme eğilimindedirler. Yapılan araştırmalar da bu fikri doğrular nitelikte. İnternet sitelerinin en yüksek ziyaretçi sayısına iş saatlerinde ulaştığını görüyoruz. Buna rağmen, çalışanların iş saatlerinde işleriyle ilgisi olmayan siteleri ziyaret ettiğini düşünsek bile bunun bir yönetim veya motivasyon problemi olduğunu ve İnternet ortada yokken de kendisini çeşitli şekillerde gösterebileceğini unutmamak gerekir.

İletişim
e-Learning’e olarak başlamak için diğer bir organizasyonel unsur şirket içi iletişimin etkili bir şekilde gerçekleşmesidir.

Etkili bir iletişim planı, uygun öğrenme ve gelişim atmosferin şirket içinde oluşturulmasında çok önemlidir. Bu amaca yönelik olarak verilecek tüm mesajlar tek bir kaynakdan çıkmalı ve e-Learning stratejisi doğrultusunda tutarlı olmalı, kavram kargaşasına yol açmamalıdır.

E-Learning’e geçişle birlikte, şirket içinde eğitimlerin duyurulma yöntemleri farkedilir şekilde değişmelidir. Örneğin eğitim duyurularında eğitimlerden, saatlerden veya eğitim mekanlarından bahsetmek yerine; öğrenmenin önemi, şirketin hedefleri ve yapılan işin gerekisinimleri gibi çalışanları direkt olarak ilgilendiren konulardan bahsedilmelidir. Yani iletişim eğitimlere değil çalışanlara ve onların ihtiyaçlarına odaklanmalıdır. Şirket içinde e-Learning’i destekleyecek bir “öğrenme kültürü” oluşturmak bir anda gerçekleşmesi mümkün bir dönüşüm değildir ve dönüşüm süreci boyunca “Değişim Yönetimi” olarak isimlendirdiğimiz sistematik bir yaklaşım eşliğinde yönetilmelidir.

Değişim Yönetimi
e-Learning’e geçişle birlikte meydana gelen süreç ve insan kapsamındaki değişimi yönetebilmek için ilk adım, şirketin e-Learning’e ne kadar hazır olduğunun, belirlenmesidir. Bazı şirketler mevcut kültürleri gereği e-Learning uygulamalarına çok hızlı bir şekilde adapte olabilirken bazı şirketlerin kültürel olarak hazırlanma sürecinden geçmeleri gerekir. Değişim Yönetimi bu geçiş sürecinin kontrollü bir şekilde gerçekleşmesini sağlayacak bir yaklaşımdır. Peki e-Learning’e hazır olup olmama nasıl ölçülebilir? Bunun için organizasyonudaki bazı kritik notalara bakmalıyız. Örneğin motivasyon. Çalışanların bir değişim için motivasyon sahibi olup olmadıklarının bir değerlendirme çalışmasıyla ölçebiliriz. Bunu yaparken asıl amaç çalışanların gerçekten neden e-Learning’e isteksiz olabileceklerini anlamak ve gerekli önlemleri almaktır. Çalışanlar teknolojiyi kullanmak için gerekli yetkinliklere sahip olmadıklarını mı düşünüyorlar, yada tek başına öğrenemeyeceklerini mi inanıyorlar? Yoksa sadece konuya karşı ilgisizler mi? Etkili bir iletişim planı sayesinde bu tür problemlerin üstesinden gelmek mümkündür. e-Learning’e hazır olmanın diğer bir göstergesi de organizasyonel kaynakların yeterliliğidir. Teknoloji, insan kaynağı veya finansal kaynağın bir e-Learning uygulamasının son aşamasına kadar yeterli olup olmadığının ölçülmesi gerekir. Çünkü kaynak sıkıntısı nedeniyle yarıda kalmış bir uygulama çalışanların güvenlerini sarsacak ve kalınan yerden devam etmek çok zor olacaktır. 

Değişim yönetimi ile ilgili çalışmalar e-Learning modelinin kullanıma geçmesinden önce başlamalıdır. Böylece model uygulamaya geçtiğinde çalışanlar yeni modelin ne olduğu ve sistemden nasıl faydalanacakları konusunuda fikir sahibi olacaklardır. E-Learning, teknolojinin imkanlarından faydalanan birey merkezli bir eğitim modelidir ve ancak bu modeli destekleyecek bir organizasyon yapısının ve kültürünün varlığıyla gerçek gücünü gösterebilir.

Kurumsal e-Learning uygulamalarına başlarkan organizasyonel gereksinimlerinin yerinde getirilmesi, kurumun öğrenme kültürü ve çalışanların öğrenme tarzlarının, e-Learning’i destekleyecek şekilde değişmesinde çok önemli bir rol oynayacaktır. Böylelikle, organizasyon e-Learning öğrenme modelini benimseyecek ve “öğrenen bir organizasyon” olma yolunda emin adımlarla ilerleyecektir.

Kaynak: www.onlinekariyerokulu.com

Hiç yorum yok: